Karriere·Storymaker

Über das Ich und Wir

Stundenlang im Zug oder Flugzeug sitzen, finde ich wunderbar. Ich habe Zeit zu lesen, Handy und andere Kommunikationskanäle schalte ich ab. Kürzlich auf dem Flug nach Shanghai hatte ich mir neue Management-Literatur eingepackt. Storymaker wächst, hat neue Strukturen und das Thema „Führungskultur“ liegt auf meinem Tisch. Der Umgang mit Personal ist meines Erachtens die schwierigste Aufgabe in einem Unternehmen. Zahlen können schnell korrigiert werden, Menschen verzeihen selten, meistens nie.

In vielen Beiträgen, die ich lese, ist von der Notwendigkeit eines radikalen Wandels die Rede. Mitarbeitergespräche passen nicht zu modernen Arbeitsformen, meint Prof. Armin Trost, früher McKinsey-Berater, in seinem Buch „Unter den Erwartungen“.  Mehr „people centric planning“ – ok! Aber nicht jeder Mitarbeiter ist so extrovertiert wie Herr Trost und profiliert sich ständig; ob er es glaubt oder nicht: Manche Mitarbeiter sind Suchende und wollen sich mit dem Vorgesetzten über die Perspektiven unterhalten. Der Belgier Frederic Laloux schreibt über „Reinventing Organizations“ (Vorträge auf YouTube) und einen Paradigmenwechsel, den er mit der Farbe „teal“ (blässlich blau-grün) assoziiert.

Die zunehmende Komplexität zwinge die Unternehmen, die Kräfte der Selbstorganisation zu stärken, agiler zu werden. Ich erinnere mich an die Revolution des „Business Process Reeingineerings“ – ganze Unternehmen haben sich auf den Kopf gestellt und unter Mega-Prozessmodellen gelitten. Die Farbe „teal“ ist nicht meine Lieblingsfarbe.
Schließlich lese ich in der Mai-Ausgabe von „brand eins“: „Gemeinsam sind wir dümmer“, das Team fresse die Intelligenz der Mitarbeiter, wird Gunter Dück zitiert. Ein zweifelsfrei begnadeter Redner und Ex-Chief Technology Officer von IBM, der die Provokation liebt. Am meisten gefällt mir der im letzten Jahr verstorbene Hirnforscher Prof. Peter Kruse, der sich seit 30 Jahren mit Veränderungsprozessen beschäftigt.

Es ist die Aufgabe der Berater, auf neue Entwicklungen aufmerksam zu machen und wenn sie sich verkaufen wollen, tun sie das erfolgreicher wenn sie zu- und öfters auch überspitzen. „Schwarmdummheit“ – das fällt auf. Diese Masche macht die „Bild“-Zeitung seit Jahrzehnten erfolgreich, aber für mich nicht unbedingt glaubwürdig. Sehr skeptisch macht mich, dass die meisten dieser Autoren und Redner noch nie ein Unternehmen geführt haben, viele Personal-Coaches schon am ersten Mitarbeiter gescheitert sind. Als Agentur wissen wir, dass es kreative Ideen gibt wie Sand am Meer. Entscheidend ist die Fähigkeit, sie zu realisieren.

Die Zeiten ändern sich, uns und das Management. In den 80ern begann die Diskussion darüber wie das Zusammenspiel zwischen Computer und Mensch die Gesellschaft und die Unternehmen verändern würde. Parallel dazu hatte sich ein Emanzipationsprozess vollzogen, vom mündigen Bürger und von Mitarbeitern als Mitgestalter und Beteiligte war die Rede. Das Individuum ist – auch dank Internet und sozialen Medien – im Laufe der Jahre wissender und stärker geworden. Doch wenn ich in meinen 35 Jahren Berufserfahrung etwas gelernt habe, da stimme ich Professor Kruse zu: „Die persönliche Fähigkeit ist immer limitierter als das, was wir zustande bringen, wenn wir es zusammen tun.“ Das war meine Triebfeder, um ein Unternehmen zu gründen. Und ich füge heute hinzu: Wenn wir es möglichst lange zusammen tun. Ich glaube, dass bei aller Individualisierung die Menschen – ob Führungskraft oder Mitarbeiter – an Gemeinschaften interessiert sind. In China lässt sich beobachten, wie negativ die Auswirkungen auf Gesellschaft und Unternehmen sind, wenn der Einzelne nur für sich selbst verantwortlich ist.

Als Unternehmer muss man spüren, wenn sich die Anforderungen verändern. Wir bei Storymaker erleben, dass unser Geschäft an Komplexität zunimmt. Vor 10 Jahren konnte ich zu Beginn des Geschäftsjahres 80% des Umsatzes vorhersagen und wusste auch, mit welchen Leistungen wir ihn erwirtschaften. Heute hat sich das umgekehrt. Für die Führungskräfte bedeutet das, dass sie ihre Teams so entwickeln müssen, dass sie auf viele Situationen vorbereitet sind. Das ist wahrlich eine Herkulesaufgabe für jeden.

Als Berater und Autor muss man auch wissen, dass die Beiträge von Managern wie von Mitarbeitern gelesen werden. „Wir brauchen keinen Boss“ hätte ich in meiner Hippiezeit auch sofort unterschrieben. Ich habe gelernt, dass mir die persönliche Verantwortung, bis zur Bereitschaft der Haftung für Risiken, niemand abnimmt – da mag die Kultur noch so partizipativ sein.

Mich treibt die Frage um, wie wir die kollektive Intelligenz der Agentur erhöhen können. Damit WIR, verstanden als „Viele“, eine stabile Zukunft haben. Dazu gehört, dass ICH meine Interessen als Inhaberin an den Zielen der Agentur und am Markt ausrichte. Drastischer: Wenn ICH als Inhaber und Führungskraft egoistisch handle, dann ist das Unternehmen morgen tot. Deshalb stelle ich auch die Anforderung an jeden Mitarbeiter, dass er nicht nur sich selbst sondern auch der Gemeinschaft verantwortlich ist.

Ich habe die Lektüre aus meiner Perspektive gedeutet: Das ICH kann sich nicht mehr im Team verstecken, im Schwarm mitschwimmen. Jeder muss seine Intelligenz einsetzen und der/die Beste sein. Deshalb lautet unsere künftige Devise für die Personalentwicklung: Jeder Mitarbeiter muss auf mindestens einem Gebiet besser sein als alle anderen in der Agentur. Und dieses Wissen Allen zur Verfügung stellen. So können wir Komplexität meistern. Ein WIR, das aus vielen Besten besteht. Deshalb bleibt unser wichtigster Grundsatz im neuen Leitbild: Das WIR steht über dem ICH

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