Storymaker

Alles eine Frage der Kultur

Wie die Zukunft regeln? Kann ein Inhaber-Duo aus zwei Generationen, aus Gründerin und erstem Trainee, erfolgreich sein?

Kürzlich traf ich zwei befreundete Unternehmer, wie ich in den Sechzigern. Wie siehst du die Zukunft für deine Firma, für Dich selbst? Verkaufen und Aussteigen? An Kinder übergeben oder weiter machen? Mitarbeiter beteiligen und die Verantwortung teilen? Für jedes Modell gibt es gute und schlechte Beispiele.

Seit 1. April 2020 ist Björn Eichstädt jetzt mit 25 Prozent – bislang waren es zehn – an Storymaker beteiligt. Und ich habe mich entschieden, über die sogenannte „Altersgrenze“ hinaus weiterzuarbeiten.

„Sie kann nicht loslassen, will den Daumen drauf behalten“, werden einige denken. Entweder ganz raus oder gar nicht, haben mir einige Ratgeber ins Gewissen geredet. „Der lange Abschied“ sei für den Gründer nicht gut, für den Partner noch weniger. So die gängige Argumentation, der ich vehement widerspreche.

Der Neue hört zu: 2002 auf dem ersten -Strategiemeeting der Agentur.

Eine Partnerschaft braucht Zeit. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen, das schnell verdorren kann. Nicht nur im Privaten, auch im beruflichen Umfeld. Bei manchem Mitarbeiter, den ich gut zu kennen glaubte, sah ich mich ent- und getäuscht. Hat man jedoch gemeinsam mehrere Krisen durchstanden und respektiert Einander, kann man auch neue Etappen planen. Sich gegenseitig wertschätzen ist dabei deutlich mehr als tolerieren – ich meine damit, dass man die andere Person als dauerhaften Gewinn sieht.

Ein unvergesslicher Montagnachmittag

Beim Start der Agentur war ich beseelt von Beteiligungsmodellen – „keine Macht für Niemand“ oder eben: alle für eine/n und eine/r für alle. Doch der idealistische Vorsatz ist das eine, die Realität was anderes. Einige frühe Mitarbeiter fanden die Idee einer „Story-Agentur“ mit hierarchieloser und chancengleicher Solidaritätskultur klasse, dachten aber, der Umsatz falle vom Himmel. Andere bemühten sich redlich, scheiterten aber an den Kunden. Ich habe lernen müssen, dass unternehmerisches Denken, die Bereitschaft zu Verantwortung und Risiko nicht die Sache eines jeden Kommunikationsexperten ist. Geblieben ist mein Interesse, Kollegen in die Agentur zu holen, die andere Stärken haben, bei mindestens einem Thema besser sind als ich. Zum Glück gab es davon eine Handvoll richtig Gute, die lange blieben und die Agentur mitgestaltet haben.

Björn war ein Pionier in den sozialen Medien.

Björn hat im ersten Jahr der Agentur, zum offiziellen Gründungsdatum, als Trainee angefangen. Nie werde ich den Montagnachmittag vergessen an dem er in die Agentur kam und mir erklärte, dass er noch heute eine Entscheidung brauche, ob ich ihn einstelle. Denn er hatte den Vertrag einer Agentur in einer anderen Stadt in der Tasche, wollte aber Tübingen aus privaten Gründen noch nicht verlassen. Er sprach (viel!) von seinen Computer- und Internetkenntnissen, journalistischen Erfahrungen in der Lokalpresse und, dass er unbedingt in die PR-Branche wolle. Mein Bauchgefühl sagte mir, das kann was werden. Schon vier Jahre später beteiligte ich ihn mit zehn Prozent und machte ihn zunächst zum stellvertretenden, später zum gleichberechtigten Geschäftsführer; von Anfang an ist jeder von uns, trotz der Anteilsunterschiede, als Gesellschafter allein vertretungsberechtigt.

2009 kam der Finanzskandal und brach die Wirtschaft ein. Wir sagen „Das wird ein gutes Jahr“. Björn organisiert mit dem Jam-Club einen mega entspannendenden Kreativ-Workshop.

Unser Altersunterschied beträgt zwanzig Jahre. Er ist Steinbock und Neurobiologe, ich Zwilling und Journalistin. Wir sind so unterschiedlich, das muss gut werden, war ich im tiefsten meines Herzens überzeugt. Eine Unternehmensführung sollte aus unterschiedlichen Charakteren und Fachkompetenzen bestehen. Björn ist ein starker Analytiker, ich stehe zu meinen oft emotionalen Entscheidungen. Eine ideale Besetzung. Aber ganz so einfach war es dennoch nicht.

Im Streit trennt man sich oder wächst zusammen

Als der Siegeszug der sozialen Medien begann und die Medienlandschaft durcheinanderwirbelte, kam es zum Beispiel zu einem länger anhaltenden und heftigen Schlagabtausch über die weitere Entwicklung der Agentur. Björn war begeistert von der Digitalisierung und ihren großen Chancen für die breite Beteiligung vieler Menschen am Wissen und der Meinungsbildung. Während er fröhlich twitterte, schwang ich mich zur Verteidigerin der klassischen Presse auf und konnte mit dem auf 140 Zeichen reduzierten Dienst gar nichts anfangen – schon gar nicht als Teil des Leistungsangebots der Agentur. In meiner Erinnerung, die sich wahrscheinlich von Björns unterscheidet, gab es mehrere interne Meetings, in denen er sein rhetorisches Talent gegen mich einsetzte und den Widerspruch zwischen uns selbst in Bewerber- und Personalgesprächen als Kultureigenschaft der Agentur propagierte. Nicht nur einmal platzte mir dabei der Kragen.

Aus heutiger Sicht weiß ich, dass es eine wichtige Phase war, in der Björn sich freischwamm und seinen eigenen Weg ging – aber innerhalb der und für die Agentur. Er puschte das Digitalgeschäft und während ich das Geschäft mit und die Storymaker-Schwesteragentur in China aufbaute, zog es ihn eher Richtung Japan – Initiativen, die sich als strategisch richtig erweisen sollten. Ich musste mir beantworten, ob ich seine Beteiligung wirklich als Gewinn schätze, seine anderen Wege akzeptieren kann. Oft entstehen in solchen Phasen Missverständnisse, aus denen Ärger, am Ende sogar Wut erwächst. Die Trennung ist dann unvermeidlich.

Gemeinsame Haltung und Arbeitsethos

Die Freude am Feiern gehört zur Kultur: 15 Jahre Storymaker.

Ohne eine gemeinsame Haltung in essenziellen Fragen übersteht man eine solche Phase nicht. Wenn es um unsere Werte geht, um respektvollen Umgang, unser Qualitätsverständnis und eine faire Personalarbeit sprechen wir mit einer Stimme. Wir haben ein hohes Arbeitsethos und finden Neues bereichernd. Mit seiner niedrigen Zugangsschwelle zu neuen Technologien und Themen treibt Björn die Agentur voran. Darüber, dass die Story die DNA der Agentur und unser größtes Kapital ist, gab es nie einen Zweifel. Doch am wichtigsten ist ein gemeinsames Kulturverständnis; als Agentur verkaufen wir keine Maschinen, sondern Vertrauen – das sensibelste Produkt, das es gibt.

Seine Erhöhung der Gesellschafteranteile stand für mich außer Frage, wir haben es nie groß thematisiert. Die Agentur in die Hände eines fremden Investors zu geben oder meine Anteile anderweitig zu verkaufen, war für mich immer undenkbar. Als es dann notarreif war, kam das Corona-Virus. Was macht es mit unserem Geschäft, den Zukunftsplänen? Wie wird die globale Corona-Krise die Agentur verändern? Uns Beiden geht es um die Zukunftssicherung der Agentur – doch aus unterschiedlichen Perspektiven: Für Björn ist es eine Investition in die Zukunft, für mich die Gestaltung der Nachfolge und meine Altersversorgung. Reisesanktionen verhinderten den gemeinsamen Notartermin. Wir haben es dennoch geschafft und in den letzten Wochen intensiv an der Stärkung der Agentur gearbeitet. Vielleicht der schönste Beweis für das gegenseitige Vertrauen, das uns seit 19 Jahren verbindet.

Ein guter Abgang ist oft schwieriger als der Anfang, heißt es. Die beiden Freunde haben inzwischen ihren Exit durchgeführt, der Eine hat seine Anteile zum Ärger eines langjährigen Partners an die Konkurrenz verkauft, der Andere meist bietend an einen Investor. Ich denke darüber nach wie ich den Generationswechsel weiter aktiv unterstützen kann. Das fühlt sich gut an.

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